人工房租高……

市场行情差……

电商冲击大……

以上这些，真的是你的生意做不大的原因吗？

跳出主观的习惯性思维，你会发现，其实，生意一直不好做，国家经济增速下滑，每个行业的市场都差。

所以生意一直做不大该怎么办？

首先，把那句“生意不好做”的口头禅改掉，然后，往下看。

这期我们很荣誉邀请到做出口外贸童装供应的Leon，拥有自营工厂+供销平台的他，最初也是从五六人的代工厂做起，到现在供应平台月销售额300W，周转库存15W，听听他是怎么做的！

最初阶段：收集资源信息

工厂成立之初，主要是做传统档口订单，或是帮周边大一点的厂做加工单。那时才五六个工人，接单能力弱，差不多只要有单就得做，先得让工厂生存，得把人养起来啊，有时三两百件的小单，一件衣服只能挣五毛一块的，也做。

慢慢的边做边积累一些客户，同时也在这个过程中慢慢收集和完善资源信息，比如平车工、管理师傅、裁床、纸样、大烫、布行、印花厂、绣花厂、扣子五金什么的，这些工人或配套厂都需要留意和统计分析，关系到生产的成本质量和出货时间，因为佛山这一片属于童装产业带，相关配套的各种上下游资源相对丰富，可以通过合作过程筛选出适合我们自已发展的伙伴。

第二阶段：模式转型

大概2012年中，经朋友介绍，尝试性在阿里巴巴批发平台开了个店，上传了一些以前做过版和少量的库存产品。刚开始订单不多，本身也不太熟悉平台规则和玩法，仅限于上传产品，有询盘和成交订单的话跟进回复和发货处理，但是在这个过程中，大概是得益于淘宝天猫的高速发展，1688作为前两者的供货平台，客户和成交都在慢慢放大，然后一部分合作较好的大卖家客户开始自已提供样板，要求订做。

相对自已开版备货上架来说，这种模式会大大降低库存压力，做货也更有针对性，在这样的过程中慢慢逐步由传统订单转移到了网络订单，同时，这个规模也是在逐步放大的。

第三阶段：搭建供应平台

2014年初，出口欧美的外贸网店的订单开始多了起来，外贸订单的量相对更大一些，货期也要求得越来越短，自营工厂的产能逐渐跟不上订单的要求，感觉越来越忙，越来越乱，生产管理上也开始出现各种各样的大小问题。

基于这样的局面，开始理思路想办法，主要是要解决生产完全部订单的问题，由于现在厂房已经基本没有扩展空间，迁厂重建势必影响生产，资金投入也太大，最终，找了几家周边差不多规模的加工厂来谈，达成共识后，分发一些订单出去代工，逐步减轻了生产压力，然后可以有更多的精力服务好客户，特别是大客户的需求，他们能带来稳定的订单。

就这样边做边积累，只要合作过的大客户大卖家，都想办法尽量维护好合作关系，至少不能因我们的原因导致客户流失，在这个过程中，我们这个接单和供应的平台，规模也在慢慢壮大，经过差不多两年的发展，现在平台内大约有二十来家加工厂，相对固定的绣花印花厂三四家，一个月出货量大概20W件左右。

其实一路走来，大大小小都存在着各种各样的问题，一直就是个不断被动发现问题，然后解决问题，然后反复循环这样一个过程，不过，印象比较深刻的，或者说影响相对比较大的，有以下几点吧：

工厂成立之初，没有客户资源，也没有订单，当时为了订单也是想尽了办法，做了一些版出来去广州中山八和沙河挨个档口去问，有档口愿意挂版就很开心了，至少种下了希望；然后有客户拿样板到厂里询价，到处跑市场找布找辅料，希望能促成订单；同行的工厂拿过来叫帮忙代工的小单，几乎没什么利润也得做，没办法，必须得想办法生存下来。

第二个坎呢，就是供应平台成型之前那段旺季时间，有了订单不接肯定不行，接了总是不能按期交货，或者质量数量有问题，影响客户的后续经营，也影响自已工厂的信誉；

第三个瓶颈，是目前供应平台的整体运营管理问题，这个直到现在，我们也还在继续改进完善。这个关系到综合协调众多客户、各个加工厂、自营工厂的车间和十来个客服的团队、七八个人的仓库管理团队、财务后勤等配合部门，每个月几百个款二三十万件产品的出订单，不同部门围绕着生产、销售、发货、退换、结算等这样一个大流程运作，而我们需要做的，是尽量做到提高效率，节省时间和资金成本。

1、理清业务思路，找关键控制点，准确划分流程节点，建立业务流程整体框架

以我们加工厂阶段来说，业务/接单+生产+确认订单发货，很简单几个步骤，因为订单量少，一个款或者一个批次三百件也好，三千件也好，相对是固定的，按单生产就行。

但是到了自已开网店和与网店卖家合作的阶段，流程节点需要更细化了，业务/接单要细化为售前售后客服，生产要细化到纸样/裁床/车位/尾部之类的具体环节，发货也需要专门打包的，以前按款堆放的货物，现在要分款分色分码摆货架做编号。

再到做供应平台时，业务主体中加入了更多的加工厂，绣花印花配套厂，每天的订单，生产加工单，收货单，发货单，进销存数据流进流出等，比起上面两个阶段，工作量和业务关系就变大变更复杂。所以，要想管理得当，首先肯定是要准确划分节点，理清业务关系，找准关键控制点，把整体业务流程框架显现出来了，才能说得上管理。

2、用好辅助工具管理

在上面说的业务流程框架建立起来后，需要考虑如何管理和实现，从接到订单到生产发货到售后维护，有客户订单，我们自已的采购单、销售单、生产单、加工单、发货单、库存统计退换货，还有各种财务表格，这一系列流程下来，太多的表格和数据，这些东西光靠脑子肯定是记不住的，那用什么工具管理呢？

是用纸质文本记录，Excel电子表格，还是专业的进销存/ERP软件? 这个在不同阶段应该是不一样的，我们从一开始的手工记账，到现在用秦丝进销存软件，就是跟随业务需求匹配一套相应的方法和工具，不然，肯定就发展不好。

3、严格执行

这个没什么好说的，再好的方法和理论，实践中执行不好是没有效果的；制定好的管理方法和制度，从老板、经营者自已开始，直到流程上每个环节上的每个工人，必须按规定执行，只有执行才能产生管理上的效益。

4、跟踪改进

因为我们的业务经营和生产管理是动态变化的，上面说的管理框架流程节点其实都只是相对一定阶段，只适用于这个阶段，当业务发生较大变化，令到当前某些节点不通畅，影响到总体运行时，那就是需要作相应调整的时候了，根据改变的业务做出相应调整来适应这个变化，有时会由此造成大动作，比如增加仓库，改变管理工具，上进销存软件，或者增加工作岗位等之类。

1、结合自身实际，找准定位

行业环境在不断变化，比如早些年，广交会是外贸行业的盛会，众商云集，大单频现，因为信息的不对称不透明，好多公司就靠着这个平台，就能把生意做好。

但是随着阿里巴巴集团为首的各类电子商务平台一步步发展壮大，各行各业都参与到其中，在这种背景下，外贸公司这种作为撮合采购商和供应商的中间人，越来越不吃香，越来越多的采购商和供产商都开始试水通过网络平台交易，甚至成为主要方式，不管外贸，国内的各个行业也是这样的趋势。

那么，问题来了，在这样的环境下，对于我们这样的小微服装企业，有哪些影响呢？我个人最直观的感受是，订单变得更多、更分散和碎片化，大单超级大单（十万量级的）变少，但周转频率更高。

当然，可能也有继续做传统档口生意的，开订货会拿订单，没有涉及网络订单但仍然过得比较滋润也有，那我们大部分的小微服装企业到底应该怎么做呢？

我觉得还是应该从自已实际情况出发，找准自已定位，根据自身所处的地区行业环境，周围的配套条件，以及自身的优势和不足，总的来说就是扬长避短。

具体来说，比如一直在做档口接订单的，已经适应了这种模式的，只要有订单就把当前的做好，不要看着好像网络好做就去做，甚至把自己的优势扔掉，如果你在这方面完全没有优势，没有必要为了做而去做。已经做了网络单的，就好好维护，跟紧平台规则，天猫淘宝外贸都好，这些平台要求也是不断在变化的，可能要求也逐步在提高，那你该投的资源就要投入。

2、经营遇到困境或者天花板时，适当投入，小成本试错

如果发展到没什么订单利润很低了，有适当的契机时，就应该抓住机会去冲一冲，如果有朋友或者适当的客户，尝试着了解去做，看能不能抓住转型的机会。

3、抱有学习的心态

很多东西要谦虚一点，确实是行业环境在变化，网络有很多东西需要学习的。

4、整合资源

自身条件不够的时候要融合上下游的资源，大家抱团成长。

1、注意财务指标（必须健康）

以利润为导向，用流程管理去实现。曾经有一个比我们大很多的厂，一年两千多万的产值，一百多个工人，最终年底盘点却才几十万，这就是没有以利润为导向造成的损失。

2、激进与冒进

在遇到重大转折时，处理好了发展起来了就叫激进，搞得不好就叫冒进，你可能会因此损失一大笔钱或时间。所以在做重大决定时，多分析考虑，最好能够量化指标，多综合比较。身边也确实有这样的例子，转型没成功，耽误了2、3年的发展，资金损失也不小。

3、放权和滥权

在用人这个问题上，放权得好的就能把自己解放出来，从经营者的角度去考虑问题；放权太厉害一定会有损失，有的老板不放权，什么事情都亲力亲为，实际上他的规模已经需要请厂长和客服的，但是他什么都自己做，这样管理的效率就不高。反面的例子就是，曾经有一个上海的客人，就是放权放得太厉害，找了有30多个客服，有一半在自己的办公室一半在自己家办公，他每天也不去看不去管理，流程也没有去审核，很多财务关键的数据他没有掌握在自己手上，最终按他的经营规模盘算下来，一年至少损失百分十几的利润率。

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