当多数人在瞩目艳羡“头部”服装企业斩获多少销售额时，我们更愿意俯下身来，关注辉煌的背后，服企独自吞下高库存苦果后的黯然身影。

双十一在即，本土女装电商头部阵营的H品牌负责人Y先生，讲述了去年双十一备货失策导致高库存的惊心动魄一幕。

一切源于预售模式。去年双十一前的一个月时间里，H品牌开启预售，即顾客缴纳订金，品牌方根据订单量再下单生产。

这中间，忽视了生产的时长，高估了顾客等待的耐性。从订单到顾客拿到实物，中间需要经历少则20天的生产期，羽绒服更是高达40天。

“根据预售情况，我们跟原辅料供应商、工厂下了订单，并签订了合同。但是后期，因为质量不过关、生产周期拉长等等原因，导致货物返工、到货晚，顾客等不了这么长时间，产生大量差评和退单退货。”Y先生告诉河南商报记者。

这些预售订单原本可以走网店，但在H品牌过分依赖的某电商平台，遭遇后者下架处理。按照该平台规定，顾客拍下后的规定时间内，如果商店不发货，将会降权处理。只是，失策的H品牌等来了一个最坏的处理结果，预售订单被强行下架。对于靠网络平台存活的商铺来说，无异于“一剑封喉”。痛失根据地的品牌方，除了措手不及，什么也无法做。

但是，订单已经在生产流水线上，与工厂的合同已经签订，只能硬着头皮生产，待经历了漫长的40天生产期，货物入仓时，已经过了冬装最佳销售期。再加上30%的退货率，形成高达2000万元的惊人库存，难以脱手。其中，单单羽绒服挤压了一万多件。

这些漫无边际的过季冬装，等待它们的只有一个结局，在暗无天日的仓库里苦守一年。

预售款在双十一的备货中占了将近80%的比例。也就是说，消费者已下单商品中的八成，还没来得及生产，或者在生产中、尚未入库。品牌方把赌注几乎全押宝在了难以把控的预售款上。

退货率高、商品入库晚的原因之外，更雪上加霜的是，品牌方在爆款预测上再一次失策。品牌方对前期销量较好的款，将其作为准爆款，重仓加印。然而，最终爆款没有爆起来，加码生产的爆款，成了甩不掉的库存。

对于现金流为王的服企来说，2000万元的库存，将企业拖至资金链断裂边缘，像一双夺命手紧紧卡住了企业咽喉。“这两千万，即便啥都不做，放企业里能跑几个月，但是压在仓库上，就无法翻身。”Y先生说。

即便经历了一年消化，2000万元库存仍然剩余七八百万元。伤痕未完全愈合，这一年对于全公司上百号员工更是难熬一年。前车之鉴，Y先生今年主动将双十一销售额目标腰斩，并取消预售。

如何处理库存，也让企业上下两难。大幅降价甩货，容易损伤品牌价值，不处理加剧企业亏损。

“行业内，库存率控制在20%，算是好的，线下几乎很少有企业能达到这个数字。”首尚格释女装品牌负责人陈世民告诉河南商报记者。

库存就是利润，消化出去就是现金流，就是下个季度上新的采购款。生产出来的产品，卖不出去就烧掉，治标不治本！

当然了，彻底消灭库存的话根本不可能。

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千亿“库存电商”市场

 

“都是好牌子，天天有三折。” 从《乘风破浪的姐姐》到《二十不惑》再到《三十而已》，唯品会今年在各大节目中刷足了存在感。

 

而唯品会，正在中国库存电商行业的鼻祖。

 

2008年，唯品会刚面世，那时候网友最大的好奇就是，“唯品会为什么那么便宜？”

一件Lee的牛仔外套，单卖价格800左右，日常顶多打8.8折，但是在唯品会，直接4折优惠，300出头就能到手，价格简直“低到不可思议”。

 

这背后，则是唯品会开创的“名牌折扣+限时抢购+正品保障”电商特卖模式。

 

2012年，创始人洪晓波对《环球企业家》表示，唯品会的灵感其实来自于一家法国网站。一天早上七点，他发现妻子蹲守在该网站上抢折扣服装。该网站的特点是，囊括了全球名牌，每天定时打折。唯品会的模式由此而来。

 

与那家法国网站不同的是，唯品会除了卖奢侈品，后来更关注的是大众时尚品牌——这是库存积压最严重的服装品类。

 

不得不提的是唯品会和品牌合作的方式：寄售。

 

早期唯品会卖奢侈品，只能选择从品牌方直接“买断”，最终卖不掉的服装，成了唯品会自身的库存，“现金压力极大”。转型大众时尚后，唯品会的定位是帮助供应商“寄卖”，卖不掉可以退货。

 

如此一来，唯品会轻装上阵，专注于市场营销，帮供应商解决更多库存问题。

 

根据2014年艾瑞咨询发布的首份《中国网络限时特卖市场研究报告》显示，唯品会占据中国特卖市场38.1%的市场份额。

 

随着唯品会的爆发式增长，库存电商行业开始热闹起来：俏物悄语、聚尚网、佳品网、聚美优品、尚品网、蜜芽、卷皮相继诞生，传统电商平台也开始布局清仓频道，比如唯品会的花海仓、阿里系的淘清仓等。

 

2015年，拼多多诞生。所有人都知道拼多多打开了下沉市场，把阿里、京东打得措手不及。没人注意到的是，拼多多的社交电商模式，也将库存电商带进了下半场。

时尚巨头与库存的博弈战，亦是赢多输少。

近期频传关店事件的快时尚品牌H&M，2018年财报就显示，库存达到了约40亿美元，同比增长了13%，占据了销售额的31.9%。H&M曾被曝出5年时间里烧掉了近60吨库存，平均一年烧毁12吨。这个爱惜羽毛的服装巨头，为清理库存、保护品牌形象，宁愿烧掉也不愿意降价销售。

国内的海澜之家，2019年财报显示，其库存积压已经达到了90亿元，总资产占比 43%，存货周转天数为250天。

有没有预防或者消化库存的办法？

周转足够快的ZARA，其方式或许值得借鉴。一来，ZARA从研发、生产、拓店到销售、物流全自主，自主把控供应链各个环节，做到了从设计到成衣摆在柜台销售仅需要12天；二来，ZARA利用数字系统实时掌控全球所有门店的数据，只拿出15%给到季前生产，剩余的交给当季生产，大比例降低库存风险。

在采访中，多数企业频频提到“小单快返”，按需生产，是应对过剩库存的方法，“首单三五十件，后期根据市场表现再返单。”

首尚格释已经在走小单快返这一柔性供应链模式，先小范围将样衣在固定客户群里测试，反馈效果好后再加码推向市场，“发现不够卖时再补单，但是要保证手里积攒有20天的货。”

在2019年双十一5600万元销售额基础上，今年首尚格释将目标销售额定在了7000万元。从2015年双十一的600万元销售额，它一路高歌猛进，逐年递增。

烟花烫在2015年双十一销售额为800万元，随后节节攀升。不过，烟花烫今年没有跟风预付模式，将双11销售额定在了700万元，但是实现全现货，“这个目标定得比较踏实，所以基本不会有库存方面压力。”

库存压力下，服企逐年理性。毕竟，稳健才能致远。

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