在2003年“非典”时期，当其他大牌商家纷纷撤单、收缩生产的时候，拉夏贝尔反其道而行之，加大生产以保证库存。在后来非典平息出现报复性消费的时候，由于其他大牌库存不足，拉夏贝尔刚好填补了空白，从此名声大噪！

但近年噩耗却频繁传出：年预亏21亿、每天关店13家，一年关店4400家、就连总部大楼都出租了......这不禁让人疑惑拉夏贝尔到底是怎么了？

拉夏贝尔成为“首家A+H纺织服装股”之后，股价一度上涨，市值曾突破过160亿元。在这种强劲势头之下，定位大众消费市场的快时尚品牌，拉夏贝尔更是被看做“中国版ZARA”。

上新快、每天都可以推出上千款设计；扩张快、每年开店上千家，不论是一线城市还是三四线城市，到处都有她家的门店；但盲目扩张换来的是严重的库存积压及令人堪忧的质量和设计。

“多品牌、直营为主”

拉夏贝尔为了扩大自身版图，还采取过“多品牌、直营为主”的打法。在继推出La Chapelle、Puella、Candie’s三个女装品牌之后，拉夏贝尔又相继推出7m、La Babit等时尚女装品牌。除此之外，拉夏贝尔旗下还有男装品牌以及童装品牌8m等。推出了多个品牌之后，拉夏贝尔对于规模的追求可以说是有过之而无不及。

但拉夏贝尔只是在女装领域出色，在男装、童装、亲子装等品类根本不擅长也消化不了。首先，采用多品牌的打法，对新品牌的拓展需要投入新的、巨额经营资源，新品牌培育周期长的同时伴随着可能达不到预期目标的风险。还有，新品牌定位不准确，品牌同质化严重。最后，采用直营为主的拉夏贝尔在人工、租金成本面前承压不小。

尽管如此，拉夏贝尔仍花1.6亿收购了法国品牌Naf Naf，但收购后不但没有捞到什么钱，反而还亏损了4.43亿，最终，只是用2年时间买了个亏而已！

拉夏贝尔早已因库存积压、门店扩张备受其困，负债坚持多品牌，更是压死骆驼的最后一根稻草。时代抛弃你的时候，连一声再见都不会说，更何况拉夏贝尔还背道而驰。

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