笔者：鲍跃忠微信bc111246，高级经济师，国家商务部“万村千乡市场工程”专家，山东经贸学院兼职教授，联商网新零售顾问团高级咨询师，鲍跃忠新快消、新零售创新实践工作室
十几年来，本人一直非常关注屈臣氏。屈臣氏是我在全国各地看店过程中，看过的最多的品牌连锁零售企业之一。也非常关注有关屈臣氏的相关信息。屈臣氏不论是他的强大的商品组织、采购能力，强大的商品、运营创新能力，强大的门店运营管理能力，都成为行业企业学习的楷模。这些年，许多的购物中心、百货店也是一直能把屈臣氏引入到其店中，作为自豪。
屈臣氏是从1828年创立的小药房。后被华人首富李嘉诚名下的和记黄埔收购后，经过多年的发展，变成了全球首屈一指的个人护理用品、美容、护肤商业业态的巨擘！但从数据上来看，过去二十多年关于屈臣氏的神话崩塌掉了。
日前，据最新财报显示，虽然2016年屈臣氏中国店铺数量净增400多家，但整体业绩却下滑3.82%，可比门店业绩下滑10.1%；与此同时，屈臣氏中国区原CEO罗敬仁离职……种种的境地，将屈臣氏推到了前所未有的压力之下。屈臣氏宣布屈臣氏及百佳中国区CEO罗敬仁因个人原因请辞，并将于2017年7月1日正式离任。接替罗敬仁工作的是现任屈臣氏中国首席营运总监高宏达，他将于4月1日接任，全面接管屈臣氏中国业务，并在未来数月内与罗敬仁完成工作交接。
这是一次意料之外却又在情理之中的换帅。意料之外的是罗敬仁毕竟算得上屈臣氏中国开疆拓土的功勋，如今没有高升、没有调任而是直接辞职；情理之中的是近年来的业绩大面积下滑与去年为高宏达专设COO职位，似乎都是一种铺路。
本人在关注屈臣氏、百佳企业的过程中，感觉按照传统零售的思维，它在许多方面是非常值得零售连锁企业学习的。我本人的深刻体会有以下几个方面：
清晰的定位：屈臣氏的目标顾客定位是非常清晰的。它的清晰定位，并由此给顾客传递的信息非常准确。分析它的目标顾客基本锁定在女性顾客；年龄在25—35年龄段；小资、小白领、白富美；聚焦个人生活，单身消费+两口之家小家庭日常基本生活消费需求；时尚人群。当然，最近几年，它也在试图扩大目标消费群体，试图将相同年龄段的男士：高富帅、小帅哥收入她的店中。但在他的门店中感觉到没有达到目的。
这与我们现在很多零售店定位不清晰有很大不同。
以目标顾客为中心的经营组织：我感觉屈臣氏的经营思路是非常清晰的，就是：首先确定目标顾客，然后一切围绕目标顾客设计门店、组织商品、组织营运、组织促销。在屈臣氏的门店你会非常强烈的感受到，他的店的一切，都与他的目标顾客非常契合。不论是时尚的门店设计，按生活单元组成的商品组合，柔性顾问式的导购服务，非常有针对性的会员营销。
在这些方面，屈臣氏绝尘于一般零售企业。
有先进理念的门店设计：在我感受到的、和我了解到的屈臣氏门店设计，是非常有理念的，每一个设计环节都是非常有讲究的。屈臣氏总体贯彻时尚、人文的门店设计理念，开放式的入口设计，足够的通道宽度，低矮的货架，灵活的陈列道具，商品的生活分区陈列理念，总体高大上的门店感觉。单是一个收银台的位置，就充满学问：屈臣氏的收银台，是在门店深处，这是他们经过科学分析得出的结论，有很多学问，也包括门店的顾客购物篮，多远要放置一个，最上端购物篮要是一个什么样的角度，都是有理念在里面。
在这些方面，屈臣氏绝对领先于一般连锁企业。
强大的商品创造能力：在我感受到的、和我了解到的屈臣氏在商品组织上，绝对不同于一般零售企业的商品采购理念，屈臣氏的采购工作是一种创造性的商品组织。他为了打造自己的商品特色、商品的差异化，他的商品组织一般不是直接接受供应商的统品，一般是以定制化的商品组织为主，并且在多个品类开发有自己的企业品牌商品，并且有些屈臣氏自有品牌，如屈臣氏蒸馏水有着非常强的市场品牌影响力，在屈臣氏的门店你可以看到很多的促销装商品。屈臣氏依靠其自身+百佳较大的规模优势，有强大的供应商整合能力。其商品的创造能力非常强。
并且，他的商品组织非常聚焦，基本聚焦于个人皮肤护理、家庭计划等十个左右的生活场景单元。在屈臣氏的门店没有任何散、乱的商品感觉。
他的商品组织能力远高于一般连锁企业。
强大的门店运营管理能力：屈臣氏的门店运营、管控能力是非常强大的。虽然这几年可能是业绩下滑的原因，整体运营水平有一点下滑，但还是远高于一般零售店。
不论是前面讲的门店有理念的设计，还是员工的高素质、顾问式的导购服务，还是始终如一的清洁明亮，还是高水平的门店陈列，包括他的后仓管理，更包括他的标准化、流程化、高效供应链等等，足见其百年企业的深厚功力。
在门店的综合运营水平上，我还没有看到能够超越屈臣氏的零售店。
强大的会员营销能力：由于屈臣氏的目标顾客非常聚焦，因此它的会员营销是非常专业的。不论是专业的营销方式，还是高度契合的内容营销，还是基于其规模优势形成商品整合能力的营销力度，还是有特色的营销海报，还是企业强大的营销组织。
作为传统零售企业的营销来讲，屈臣氏的营销绝对是数一数二的。
强大的创新能力：我在十几年的观察学习屈臣氏中，始终感觉屈臣氏是在不断变化的，不论是他的门店设计、商品变化、陈列、运营细节的深化。感觉到的是屈臣氏一直变，最近新开的店已经达到八代店。
屈臣氏在传统零售领域的创新能力要绝对超越一般零售企业。
从传统零售企业的视角，屈臣氏绝对是一个非常优秀的零售连锁企业，他在按以往定义的零售、连锁的概念方面，相对一般的连锁企业来讲，是做到了极致。确实有很多方面值得零售行业企业好好学习。
这样的优秀企业，为什么还会发生业绩连续下滑？
尤其是：他是小业态，他已经实现精准的目标顾客定位，他已经体现了较高商业理念的门店设计，他已经实践了自有品牌、定制化的创造性商品组织，他已经实现了高效的品类管理，他已经达到了较高层级的门店运营管理水平，他已经具备了较强能力会员营销能力，他一直在不断创新。
我在2016年上半年查询过屈臣氏2015年的业绩状况，当时看到的数据也是发生业绩下滑，令我非常惊愕。
屈臣氏的现象，确实值得连锁零售企业要好好深思。具备如此之高经营管理技术的零售企业，百年品牌，为什么在今天发生了连续业绩下滑?我们要如何看待当前环境？到底零售需不需要变革？到底零售需要进行本质性的变革，还是简单的形式变革？
在这种环境下，还存在小业态是零售店的未来的假设吗？在这种环境下，到底我们要思考哪些问题？如果还是在聚焦小业态，发力自有品牌、定制化等，能解决目前面临的根本问题吗？如果还在为如何提升门店运营能力所苦恼，眼睛还只在企业内部，能应对目前的严峻环境吗？屈臣氏的问题，警示我们确实要好好思索，在目前环境下，到底应该何去何从。
思考一：当前的经济环境是造成零售困境的主要原因吗？
最近在和有关企业管理人员交流时，感觉目前大家对环境的分析把握有各自不同的角度。有的在感叹经济下滑的影响，有的在期待有一天经济再恢复以往的超高速增长。对经济环境的分析，必须要有一个准确的把握。2016年中国经济增长6.7%，位居全球第一。美国经济增长不到2%。当然确实对比前几年两位数超高速度，一直在下行，但是这个数度已经是全球第一，分析未来几年，中国经济肯定会继续稳步下行，调整到一个相对合理的经济增长空间。
再看快消品行业情况，尼尔森的数据，2016年快消品行业只增长2.6%，较2015年增长速度下滑0.6个百分点。
看到的2016年居民可支配收入增长8.4%，可支配支出增长8.9%。从数上看，是跑赢经济增长速度的。所以，如何正确判断当前的经济形势，宏观环境及未来的走向，非常关键。
总的讲，把行业下滑归于经济的下行是毫无意义的，坐等形势好转更是非常可怕的，如果对在当前环境下，发生的波及全行业的问题缺乏足够认识，更是非常非常可怕的。
所以目前需要保持清醒的是，如何看待中国的经济增长，如何在这样的宏观经济增长速度的环境下，造成行业问题的主要问题是什么？在这样的时刻，企业最需要的是多从研究消费变化上去查找原因，多从行业存在问题上去找找原因，多从企业自身问题上去找找原因，才是最有价值的选择。
思考二：零售还是继续以往思路的提升发展，还是需要深层次的变革创新？
这是当前最需要零售企业冷静思考的问题，特别是从屈臣氏的业绩连续下滑，特别需要大家更能清醒认识这个问题。
屈臣氏是最优秀的零售企业。他的零售理念、技术、管理是绝对领先的。如此优秀的零售企业在当前环境下，发生的问题，到底应该归于何种原因？
包括大家近期在议论的小业态问题、想去尝试开发的自有品牌问题，屈臣氏早已尝试做过了，但还是发生业绩问题。
所以，看到屈臣氏的问题，结合目前包括众多零售企业的关店、甚至倒闭的严重问题，面对这些问题，零售到底应该怎么变革？是继续沿着以往的理念、思路、方法、模式去变革，还是需要去根本性的变革，一定要首先看清楚。
特别是不能看错了，如现在大家在讨论的小业态问题，到底现在零售的问题是出现在业态上的问题，还是其他问题？现在已经感觉到了一些企业、老板们有点看错了，如家乐福、乐购转身小业态，目前看效果一般，这一步棋走的有点不对。
不能看偏了，到底目前的关键问题，主要问题是什么？是自有品牌问题吗？我认为不是。目前，零售企业的主要问题绝对不是商品问题，来客数下滑是主要问题。
思考三：是需要形式的变革，还是需要本质的变革？
本质的变革就是革命，形式变革就是变法。谁也不希望革命，因为革命是痛苦的，革命就要有牺牲。但有些时候，在面对严峻的形势下，有些时候可能就需要的是革命。
不推翻旧中国，就不会有今天新中国。同样，不放弃以往的成功经验，可能就很难适应今天的新环境。
对零售企业来讲，目前的环境变化确实是非常巨大的，消费的变化，互联网社会的影响，有些方面，已经需要对以往的零售模式进行彻底变革。
当前环境下，真是需要零售企业尽快放弃固守以往的一些经验、理念，能够尽快融入到互联网环境下的新的环境当中来。确实需要放弃一些东西，需要学习一些新的东西。
目前分析，要想彻底能够解决目前企业面对的问题，单靠形式的变革是不行的，更需要的是进行本质的变革。
我最近一直在学习、研究的两家企业：盒马鲜生、乐语爱琴海店模式，都是在很多方面颠覆、或者改变传统零售模式。
在现在的环境下，一定要多学习、研究创新企业的实践做法，能够从深处去理解、掌握其变革、创新的本质，切忌只是去看表面的现象，盲人摸象。
思考四：解决零售企业面对的问题，是一端发力变革？还是要系统整合？
从屈臣氏的现象，我们也可以分析出，他有非常好的企业基础，他也在不断变革，他也完全有能力组织变革，包括各个方面的变革。但是在环境面前，在管理者的压力面前还是发生连续下滑问题。
所以目前来看，真正能够解决问题，一是要深度变革，同时还要全面变革，仅仅还是聚焦于商品问题，运营问题几个方面，怕是不能够彻底解决问题。需要在理念、方法上进行彻底变革，需要围绕顾客、门店、商品、服务、员工、企业组织进行彻底重构。从海尔的转型经验来看，互联网环境下企业转型，需要进行全面重构。
思考五：快速行动？还是等等看看？
不能再抱有幻想，期望经济发展形势的好转，坐等环境的改变，这种思想是错误的，是严重不现实的。
不能再去争论什么是新零售等概念性的问题。我们需要的是看清当前的问题，看清造成问题的本质，看清未来环境发展的趋势，尽快去实实在在的探寻解决问题的出路。
不能继续抱着以往的观念不放，还在坚持一些以往的理念、思路、方法，要尽快放弃一些不合时宜的思想，转换一些新的思想与模式、方法。
要赶快行动，问题已是非常明显，未来趋势已是非常清晰，当前关键是要痛下决心，立即行动。
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