秦丝导读：企业级服务领域公司(2B)的管理，和面向消费者公司的管理(2C)有极大的不同，至少，在企业的高速发展期是有所不同的。2C的公司，要么可以用极少的员工获得极高的管理杠杆率，比如口袋购物、陌陌、猎豹移动，要么需要大量的蓝领和地推人员，比如美团、饿了么、58赶集，或者可以用社会化雇佣的方式，比如滴滴快的，这三者，从管理难度上说，都属于相对简单可控的范畴，而2B的公司，尤其是基础软件领域的公司，其管理难度则相对较大。如果把2C公司的成长比喻为农民起义，则2B公司的创业就像是秀才造反。
今年被称作是中国企业级服务的元年，今年，一众苦熬多年的企业级服务公司终于迎来了发展的机会，广阔的市场、众多的用户、热情的VC、适时的政策，让企业级服务领域的创业者无不欢欣鼓舞，一家家的公司终于步入了高速发展期，然而，企业级服务领域的公司在中国本来就样本稀少，大多数公司以前都是小团队苦苦支撑，多数管理者缺乏对大团队和混血型组织的管理经验，我认为，创始人和管理者自身能力的不足，将成为制约企业级服务领域大多数公司发展的一个瓶颈。
随着OneAPM的发展，我越来越感觉到，我个人的能力的成长会带动公司的成长，但也有很多时候，我是被飞速发展的公司推着走，甚至拉着走，不光是我，管理团队中的每一个人，如果自己停步不前，都会迅速被飞速发展的公司远远抛下，这个时候，身边的每一个战友都能够感觉到你的痛苦、无奈与挣扎。我越来越感觉到，在新的时代，学习能力将会是对每一个管理者的第一要求，每天GET新技能将会是一个新常态。
我感觉，企业级服务领域公司(2B)的管理，和面向消费者公司的管理(2C)有极大的不同，至少，在企业的高速发展期是有所不同的。2C的公司，要么可以用极少的员工获得极高的管理杠杆率，比如口袋购物、陌陌、猎豹移动，要么需要大量的蓝领和地推人员，比如美团、饿了么、58赶集，或者可以用社会化雇佣的方式，比如滴滴快的，这三者，从管理难度上说，都属于相对简单可控的范畴，而2B的公司，尤其是基础软件领域的公司，其管理难度则相对较大。如果把2C公司的成长比喻为农民起义，则2B公司的创业就像是秀才造反。2B公司因为需要大量的知识工作者，这些人在内部的沟通与协作成为了考验管理者的一大难题。我个人职业生涯过程中所经历的公司，无论是东方通还是BEA，在这个问题上都有过无数的教训。所以，我现在将自己读书的目标，以及研究的标的，从创业公司换成了Intel、Google、IBM、HP这样的公司。
今天分享的书籍是原惠普CEO卡莉·菲奥莉娜的自传《勇敢抉择》，当然，对于卡莉这个人，大多数人不知道不了解她，少数知道的人应该对她的印象都应该是“嗤之以鼻”、“恶评如潮”这样的字眼，因为印象中惠普这家公司就是在卡莉手上走向衰落的，我之所以会买会读这本书，一来是因为我买书都是一买一堆，上次买格鲁夫《给经理人的第一课》的时候，顺便把中信十年管理经典系列全买了，第二是我这个人向来不追求最优解，我总是觉得那些做的不太好的人的经验往往才是值得借鉴的，因为这些人往往有那些“一招鲜吃遍天”的招数可供学习，所以，卡莉是被我作为一个不太好的榜样来学习的。不过读完书之后，我又对照阅读了一下吴军博士的《浪潮之巅》关于惠普的相关章节，我对于惠普这家公司的衰落，对于科技型公司的发展路径，以及对于菲奥莉娜这样的空降型CEO有了进一步的认识。
关于惠普
没有任何公司比惠普更能代表硅谷的神话了，长期以来，惠普、硅谷、斯坦福这三个名字都是紧密的联系在一起，而惠普公司的创始人休利特和帕卡德，以及他们最早工作的车库，则成为了创业的象征，为了纪念这个车库以及车库所代表的创业者精神，在惠普公司成立的70年之后，远在遥远东方的一个以创业为主题的咖啡馆将自己命名为车库咖啡。
惠普公司是斯坦福工业园的第一批公司之一，到20世纪90年代，惠普的业务稳步发展，步入高峰，他主要的业务是电子仪器、医疗设备、计算机和打印机四项业务。从示波器、信号发生器等个重点电子仪器到昂贵的医疗设备如核磁共振机等，惠普都是质量和技术的卓越代表，在计算机领域，惠普主要生产小型机和PC，在打印机领域，惠普的激光打印机和喷墨打印机几乎垄断了市场。在上个世纪九十年代，惠普是硅谷最有名的公司，是许多斯坦福学生工作的首选，也是最早进入中国的大型外企。
今天的网络小说中有很大一个种类是穿越小说，我觉得如果有人写一本《穿越到惠普去做CEO》一定很有意思，从今天的任何一个互联网公司创业者的角度看，也就是从穿越者的角度看，惠普当年的业务组成都是今天的夕阳产业，互联网、移动互联网、软件这些名字才是代表了未来，而电子仪器，电子设备这些行业，已经和今天创业者口中的TMT没有了任何关系。就像我们知道的那样，90年代后期以及后面的时间里，惠普经历了很不成功的转型，这个曾经辉煌的硅谷巨星渐渐黯淡了下来。惠普是硅谷当年以半导体和计算机硬件为核心时代的代表，但是在今天的硅谷，半导体已经越来越不重要，惠普虽然依然是全世界营业额最高的计算机公司之一，但是，他如今的市值只有600多亿美元，已经无法和苹果、微软、Google、Amazon、阿里巴巴这些公司比肩。即使是Intel、思科这样的公司，现在的市值也只有巅峰时期的几分之一。这一切，都和一个趋势有关，这个趋势就是软件的崛起和硬件的衰落。
A16Z的合伙人马克。安德森对此市场变化的评论是：SoftwareisEatingtheworld。
从上个世纪九十年代看，对于任何一个硬件公司的CEO来说，他能够看到的趋势一定是硬件及相关行业的高速发展和持续增长，但是正如我们在《黑天鹅》一书中所看到火鸡的生活一样，每天准点喂食的幸福生活后面伴随的是感恩节的宰杀，TMT中任何一个细分行业的环境都是随时在变化的，尤其是技术领域，任何一个变化都有可能成为10倍速的变化，从而导致竞争格局发生改变，这些内容，安迪。格鲁夫写在了1996年出版的《OnlytheParanoidSurvive》一书里面，可惜惠普的菲奥莉娜没有从这个角度思考问题。在看完了卡莉的自传之后，我觉得卡莉本人远不是外界评价的那么傲慢自大平庸无能，她关于管理和经营的认知确实很深刻，处理各种问题的能力也非常强，她的缺点，正如她在出任惠普CEO之前一再询问惠普董事会提名委员会的问题一样，“一个没有任何技术背景的人能否胜任惠普的CEO？”
关于卡莉
菲奥莉娜被《商业周刊》评价为巧舌如簧，钢铁意志(asilvertongue&anironwill)，我简单整理了一下她在书中的年表，发现菲奥莉娜的经历真的好耀眼，她毕业于斯坦福大学，用今天中国人的话来说叫做学霸，不过从自传中看到，学霸君在大学毕业后的几年也颇多坎坷，她在理发店打过工，在工作中介公司当过文秘，在类似于链家这样的房地产中介公司当过前台，后来，学霸君申请了马里兰大学的罗伯特。史密斯商学院，并且在商学院里，初步接触到管理相关的学问，并且初步奠定了她后来管理的理念，让我们想不到的是，菲奥莉娜一生崇尚的管理理念居然是道家的无为而治，她自己在书中多次引用：太上，不知有之；其次，亲而誉之；其次，畏之；其次，侮之。信不足焉，有不信焉。悠兮，其贵言。功成事遂，百姓皆谓“我自然”。我觉得这段话和我崇尚的《反脆弱》一书有颇多的相通之处，弘一大师在《说佛》一书中也说道，识不足则多虑；威不足则多怒；信不足则多言。这段话我一直用作自己的QQ签名好多年。
菲奥莉娜在1980年进入AT&T，其后的经历可以说的上是顺风顺水，平步青云。她鉴于她最近成为共和党唯一的女性总统候选人，说不定以后还要写在美国历史书上，所以我们就不对卡莉个人做太多评价了，我们还是简单描述一下菲奥莉娜的升迁历程：
1980年，菲奥莉娜加入AT&T的政府通信部，AT&T是个有100万员工的庞然大物，菲奥莉娜的职位只是一个小销售，负责印第安人事务管理局、美国地质勘探局等政府客户。卡莉工作认真负责，在美国地质勘探局，敏感的嗅到项目机会，并和AT&T其他分部合作，推动了Dimension 2000电信交换机系统的研发，因此获得AT&T的全国性质奖项，并在1982年被提升为销售经理。
1982年，菲奥莉娜是AT&T卫生与福利部门的销售经理，这个时候，美国政府对AT&T全面强制拆分已经全面开展，AT&T只保留长话业务，其他本地网电话业务被分拆成了7家小贝尔，整个AT&T乱成了一锅粥，菲奥莉娜在84年1月去了最乱的工程部门准入能力管理中心，并通过认真的工作，发现了其中一家小贝尔，也就是大西洋AT&T和AT&T之间的账单费用问题，为AT&T节省了数亿美元，因此，在85年3月，菲奥莉娜被提升为地区经理。
1985年，菲奥莉娜回到政府通信部，负责综合服务局这个政府行业最大的客户。综合服务局是联邦政府负责民用机构设备采购的职能部门。菲奥莉娜甚至通过起诉客户的腐败交易等方式，为AT&T赢下了FPS2000这个高达250亿美元的项目的60%的份额。通过这个项目，菲奥莉娜第一次接触到了AT&T的绝大多数高层人员，并赢得了信任。因此，1988年，卡莉被送到麻省理工学院的MBA课程参加培训。
1990年，菲奥莉娜成为AT&T网络系统公司的国际战略与业务开发部主任，向国际战略副总裁汇报。从这个职位开始，卡莉开始展现才能，在和意大利、日本、中国、韩国等多个国家的业务合作中，菲奥莉娜展现出卓越的才能。 1992年，菲奥莉娜成为AT&T网络系统公司战略与营销部副总裁。
1994年底，菲奥莉娜担任分拆后朗讯科技的运营执行副总裁，工作职责包括从战略到信息系统的各项内容，并负责筹备IPO事宜。卡莉设计了朗讯科技的新LOGO。
这个LOGO遭到了所有人的反对，但是在菲奥莉娜的坚持下依然得以保留，从这一点我们可以看出卡莉的性格明显是非常强势。
1997年，菲奥莉娜转任朗讯科技消费品部总裁。菲奥莉娜主导了消费品部和菲利普电子的合并案，合并后的新公司迅速失败了，双方60亿美元的投资打了水漂。
1999年，菲奥莉娜被《财富周刊》评为全世界商业界最有全力的女性。
1999年底，菲奥莉娜出任惠普CEO。
最有争议的CEO
吴军博士在《浪潮之巅》这本书中写道，很多人认为卡莉。菲奥莉娜是惠普历史上最差的CEO，这点我不敢肯定，但是，毫无疑问，菲奥莉娜是惠普历史上最有争议、也是最爱出风头的CEO。作为一位职业女性，在5年内拆掉了世界上最大的两个科技公司(AT&T和惠普)，又主持了两次巨大的商业合并(朗讯和菲利普的合资，惠普和康柏的并购)，菲奥莉娜的功绩或者是罪过已经是任何职业经理人难以比拟的。
在菲奥莉娜执行惠普的五年里，惠普完成了众多大动作，首先是将电子仪器和医疗仪器部门分拆成为安捷伦公司，并独立上市，市值达200亿美元，而惠普持有安捷伦大多数股份，从而得到了大笔现金；第二，惠普完成了对康柏的并购，这个并购无论是从过程还是从结果来看都比较失败；第三，菲奥莉娜改变了惠普公司很多一直以来的价值观和经营准则，比如永不裁员等等。我觉得从比较中立的角度讲，菲奥莉娜众多激进的措施没有能够挽救惠普，但是惠普自身的衰落也并非因为菲奥莉娜，菲奥莉娜可能不是起死回生的妙手，但是也并非司人性命的庸医，她只是一个普通的职业经理人，而她的所作所为，远远超过了一个大型公司对职业经理人的要求和期望。
从公司管理的角度讲，惠普在硅谷也是一个另类，戴维。帕卡德在《惠普之道》一书中阐释了自己的经营理念，包括公司的价值观、公司宗旨、规划和具体做法等因素结合在一起形成的一套独特的经营管理之道。惠普对卓越企业的理解主要包括两方面：首先是追求不断成长和健康的财务绩效，其次是要以创新的想法做产业的领导者。但是任何事情都有两面性，当年的创新早已变为后来的随意，菲奥莉娜在就任惠普CEO之后，面临的困境主要有以下几点。
第一，组织和领导架构困境。惠普当年做产品颇有今天360的风范，普通工程师都可以提出自己的想法和创业并在初步验证之后得到资源组建自己的团队，这在初期当然是非常具备竞争力的好事情，可是发展到菲奥莉娜主政期间，惠普已经是一个在130多个国家有8万名员工的大公司，这样的一个大公司，有四条独立的业务线，每个业务线都有自己的首席执行官和首席财务官，这些人都是各自为政。此外，惠普旗下共有87个部门，每个部门都有自己的人力资源部、信息科技部、财务部、营销部和市场部。每个部门都有自己的行事方式。大多数部门我行我素。菲奥莉娜曾统计过，内部仅仅用于员工培训的网站就有1500多个，在这样的组织架构下，任何人都无法做出有效的管理。
第二，信任和沟通困境。惠普的董事会可以说是比较奇葩的董事会，当然，从某些意义上来说，任何一个上了年头的科技公司的董事会都比较奇葩，比如当年IBM的董事会里面的盖茨妈妈。在美国，像惠普这样的大型科技公司的董事会主要是体现股东的利益，大股东是创始人的家族基金以及华尔街的机构投资者，董事会则是由创始人家族成员(也就是太子党)和其他公司的高层管理人员组成(依据萨班斯·奥克斯利法案)，而且这些董事必须和惠普没有关联和竞争关系。在惠普公司的董事会里面没有惠普公司的任何高管人员，除了CEO菲奥莉娜。但是董事会拥有比较大的权力，在这种情况下，无论是菲奥莉娜，还是她之前的约翰。杨、路。普莱特，都处于董事会的阴影之下。
第三，文化和发展的困境。惠普有很多老的公司文化，比如强调工作和生活之间的平衡，强调不加班，强调海量的培训费用等，但是这些和新的时代发生了冲突，在其他新的科技公司夜以继日冲刺的时候，惠普则是每天下午4点半的时候就早早的人去楼空。在科技泡沫的时代，每家公司都在为钱发愁的时候，惠普依然在大把的把钱花在给员工奖励钻戒上。
我个人能够理解菲奥莉娜选择并购康柏等简单粗暴的方式，因为从某个意义上说，一家公司就如同一辆开足马力狂奔的车，但这辆车能够走的方向已经确定好了，车的唯一方向就是当年创始人走的路的方向的直线延伸，后面上车的职业经理人基本上只有踩油门或者刹车的权力，但是没有转动方向盘的权力，当路的方向发生变化的时候，任何职业经理人基本上都是无能为力。
管理之难
很多年之前，高建华写了一本书叫做《人性化管理：笑着离开惠普》，当年看这本书学到很多管理学方面的技能，同时也记住了书中多次吐槽的的终结了这一切人性化管理的卡莉女魔头，今天重新翻开了看看，不禁百感交集，高建华写到卡莉的地方有这么几点：
<1>惠普是不从外面招聘空降兵(但是进入卡莉时代后改变了)做管理人员的，每个人进来都是从头开始，大家都有公平竞争的机会。一旦公司从外面招聘空降兵来担任重要领导岗位，内部员工晋升的路子就给堵死了，希望在惠普长期发展的员工的积极性就会被挫伤。
<2>在卡莉主政前，公司财务管理的责任和权力下放到最基层，给各级管理者充分的授权，避免了大家都对结果不负责任，拼命到上司那里要资源，希望多给几个人员的名额，希望多一些预算和费用指标，结果是决策者不了解申请者的情况，无法辨别哪些需求是合理的，哪些需求是不合理的，要么采用拖延战术，要么采用平均分配，总之是一种不负责任的做法。而在惠普，在过去相当长的年代里，一直把财务管理的责任下放到最基层的部门经理身上。这样的话，部门经理就有了用人权和财权，责权利就统一起来了。如果一个人没有权力决定招谁，也没有权力决定把钱给谁，怎么花钱，那他就不是真正意义上的管理者。
<3>在卡莉主政之前的几十年里，惠普一直强调这样一个理念，那就是工作生活两不误，不希望员工因为工作而失去个人生活、家庭生活和个人爱好。
<4>在惠普每年一度的年终大会上，还有一个特别的奖项：惠普员工工龄满5年的人会发一个带有惠普标识的礼品，礼品有很多种，员工可以看样本自己选；工龄满10年的时候又有一个更高价值的礼品，依此类推；等到为惠普工作满30年的时候，可以得到一个带有惠普标识的钻石戒指，价值非常高，以此来感谢老员工对公司长期的服务和贡献，非常有纪念意义。我在惠普得到过两个礼品，一个是5年的时候，一个是10年的时候。但是这项传统在卡莉上台后基本上停止了。
<5>一年下来每个人花在培训上的钱是多少大家都心中有数，员工知道，员工的上司也知道，有时候员工一年的培训费比工资还要高。可以说，在过去相当长的一段时间里(从我加入惠普直到卡莉上台)惠普一直是这样的运作模式。每个部门在年初就要制订好年度预算，里面就包括员工培训的费用。
<6>公司并不鼓励员工加班加点，而是希望员工寻求最省力的方式来完成工作，所以在各种培训中都反复强调，希望通过培训使员工掌握工作技能，从而减少工作时间，提高工作效率。而对于那些经常不能按时完成工作的人，上司可能会问他们为什么？是什么方面出了问题无法在工作时间内把工作做完？所以员工加班得到的不是鼓励和表扬，而是质疑，这样员工就不会把加班加点当作好事来看待。因此在我长达十几年的惠普职业生涯中，加班加点的次数不过几十次而已，只有遇到重大活动、重大会议，才有可能出现加班加点的现象，平均下来，一年也就是几天的时间，直到卡莉时代这一传统才发生了根本的变化。
中国古代有一本很有意思的书叫做《长短经》，我几年前曾经读过，记得其中一段话，《人物志》曰：“轻诺似烈而寡信，多易似能而无效，进锐似精而去速，诃者似察而事烦，诈施似惠而无终，面从似忠而退违。此似是而非者也。亦有似非而是者：有大权似奸而有功，大智似愚而内明，博爱似虚而实厚，正言似讦而情忠。非天下之至精，孰能得其实也？
勇敢抉择
借用菲奥莉娜在《勇敢抉择》末尾的一段话以结尾。
“生活并不总是公平的，我一直都在大公司浮沉。不过我觉得没有什么好后悔的，我完成了自己的使命。诚然，我犯过错，但是我也让世界发生了改变。我把自己的一切都奉献给了我所在的公司和自己的信念。我做出了许多艰难的抉择，我也能够平心静气的对待抉择的结果。我对无法再继续完成自己的使命感到遗憾，但是我问心无愧”。
2005年，菲奥莉娜被惠普公司董事会解雇。
