在一个阳光灿烂的午后，近百位来自各企业财务部门的负责人走进吉利控股集团，倾听吉利控股财务管理部部长淦家阅分享吉利控股的企业绩效管理实战经验。这一天是周末，让众多与会者牺牲休息时间走进吉利控股的最根本动力，在于在当今的数字化时代，传统的财务管理已经越来越受到新兴技术的挑战，财务部门需要新的技术手段变革传统的工作方式；而从财务部门职责和CFO的职涯发展来说，KPI管理、经营绩效反馈、商务智能分析...是超越ERP、CRM等管理流程的真正“上层建筑”，是企业管理的最顶端，一套行之有效的企业绩效管理和商务智能解决方案，能够真正直达企业管理最末梢。

吉利控股的企业绩效管理之路
吉利控股从1997年开始进入汽车行业，现在资产总值超过1100亿元，连续三年进入世界500强，连续十一年进入中国企业500强，连续九年进入中国汽车行业十强。总部设在杭州，在浙江台州、宁波和兰州、湘潭、济南、成都等地建有汽车整车和动力总成制造基地。拥有近千家品牌4S店和近千个服务网点；在海外建有近200个销售服务网点；截至2013年底，吉利汽车累计社会保有量超过300万辆。

通过淦家阅的介绍，记者了解了吉利控股的财务管理体系和绩效考核体系。在财务管理上，由集团财务总监、财务管理各职能部门及各分子公司财务管理二层次构成，执行财务经理委派和轮换制。并且集中重要财务决策权、集中管理投融资和现金流、集中管理财务信息资源。

具体到绩效考核方面，吉利控股的绩效考核侧重于公司“短板”和关键业绩，加大差距较大指标的绩效权重和重要指标的考核力度，绩效注重过程，更重结果。坚持“月度考核、半年度（年度）考核奖金兑现原则：月度考核侧重过程，半年度（年度）考核侧重结果，月度考核与半年度（年度）考核两者各占50%权重。考核结果与分管领导绩效工资与奖金挂钩。

在建立完善的绩效管理制度的同时，吉利控股选择甲骨文海波龙企业绩效管理系统，在集团范围内实施并推广全面预算管理解决方案，实现企业内部从评估、考核到生产经营的全方面绩效管理。

EPM和BI是企业管理标准配置
在全球前十大汽车企业中，除宝马汽车不确定之外，其余全部采用了海波龙的企业绩效管理系统，吉利控股的选择也是顺势而为。而记者在采访甲骨文副总裁及EPM/BI中国区总经理高礼强的时候他表示：“对于一家成熟企业来说，EPM和BI可以称作企业管理的标准配置，而在EPM（企业绩效管理系统）和BI（商务智能系统）解决方案中，海波龙又占有绝对优势。”在全球500强企业中，有351家应用海波龙的企业绩效管理系统；在全球100强企业中，这一数字更是达到91家。

对于任何一家企业来说，企业管理都是一门大学问，对于企业最高端、最核心的管理者来说尤甚。在甲骨文看来，企业管理实际上是一个闭环，这个闭环的最顶端是企业战略，也就是企业的领导人要给企业一个发展目标，包括行业地位、产能目标、市场份额。

有了战略目标之后，就要进行战略目标的分解，如果要扩大收入规模，收入会从哪些板块、区域、产品中来？分解的同时还要配备资源，这不是拍脑袋想出来的，要有计划和预算的概念，并且把概念付诸实施。从实施层面来看，起码不能跟管理流程、业务流程脱离，这也是企业绩效管理一般跟ERP密不可分的原因。

当资源分配好之后，接下来就是监督执行了，企业管理者需要了解战略的执行情况，这时候就需要一套反馈体系，也就是商务智能。

战略、计划、执行、反馈构成企业管理的完整闭环，在这其中的每一个环节，都离不开行之有效的绩效管理和商务智能解决方案。而其实对于用户来说，又有很多认识误区导致EPM和BI达不到预想效果，对于如何规避这些误区，高礼强也进行了详细介绍。

避开误区有学问
第一个认识误区，就在于把企业绩效管理当成财务管理的一部分。事实上企业绩效管理是超脱财务管理的，一个公司整体经营管理的体系建设不是一个财务部门可以决定的。CFO作为企业级领导，其视角是跨越财务部门的，那么企业绩效管理和商务智能就是CFO离不开的“拐棍”；而对于财务部门来说，贵为企业核心部门，如何把部门角色上升到企业战略决策层面？企业绩效管理和商务智能也是一把“金钥匙”。

第二个认识误区，认为EPM和BI是ERP的从属，在资源分配上也没有得到足够重视。其实ERP是支撑企业内部业务流程的，它把计划、生产、供应、物流、付款等流程串成一条线；而EPM和BI是管理企业的，未必完全从流程切入，更重要的是反映一个价值链，也就是战略、计划、执行、反馈的完整闭环。从ERP和EPM、BI的面向人群，也可以看出两者的区别。ERP是IT的一部分，董事长、CEO、COO、CFO虽然关心，但参与不会太多。他们更关心ERP的建立和运行，却并不是ERP的主要使用者；而EPM和BI，企业的中、高层领导是主要的使用人群，他们希望KPI通过报表直观呈现。

第三个认识误区，是忽视顾问的重要性。一个好的EPM顾问，要善于和企业高层对话，其身价也往往要超越ERP顾问。客户不仅需要对EPM和BI的咨询给予资金和资源上的配合，更要引起足够的重视。否则报表做出来就是一层皮，用几天新鲜劲儿就过去了。一个好的顾问，也是最能够领会企业绩效管理和商务智能精髓的。以诺亚舟财务咨询有限公司为例，他们是吉利控股实施海波龙项目的咨询公司，诺亚舟有一个400人的团队负责海波龙的咨询和实施，公司高级副总裁郝宇晓认为，“战略之下，围墙之内，ERP之上，CEO之旁”，是对企业绩效管理和商务智能的最好诠释。

一个成熟的企业，是EPM和BI发展的沃土，成熟企业的标志是什么？首先，管理层对管理循环有充分认识；其次，管理基础比较好；另外，对EPM和BI有深入理解，并且愿意提供良好的资源支持。

为什么选海波龙？
无论在全球前十大汽车企业，还是全球500强、100强企业中，海波龙都占有着绝对的优势，自从2007年被甲骨文收购，一转眼也已有8个年头，海波龙+甲骨文带给我们的是什么？

第一，历史悠久，海波龙已有30年历史，同类产品的时间可能还不到1/3。一个好的产品是用出来的而不是设计出来的。在海波龙30年历史中，各行业、各个用户都给予产品反馈，这些建议都被用在产品的更新迭代中。

第二，企业绩效管理和商务智能解决方案中有一个核心部分是数据越复杂、层次越多、关联越大，计算复杂性也越高。EPM和BI的计算复合量远远大于ERP，而且模型相互嵌套的时候，会牵一发而动全身。而甲骨文恰恰是数据处理的专家，因为它有Exadata数据库一体机，有Exalytics商业智能一体机，有内存数据库，解决数据的读取、展现等问题，并做到快速、高效。高礼强强调：“就“快”这一关键指标来说，我们可以说是打遍天下无敌手。

而在云的时代，甲骨文也在为EPM和BI赋予云端能力。在这方面其实是用户需求倒逼云的部署。因为云的方式能够摆脱传统EPM和BI购买硬件、数据库、软件、开发的传统路数，规避大规模投入后效果还不好的风险，还避免了人员的维护。虽然EPM云在推出一年后中国市场还在准备期，但是在美国等成熟市场接受程度非常高。

除了云之外，甲骨文也把大数据分析引入海波龙的解决方案。在当今时代，数据往往不仅仅在企业里面，还要在网络上，在论坛里，在粉丝手中。我们如何获取信息，如何分析这些非结构化数据？EPM的触角需要往更深层、更广的数据源去延伸。