秦丝导读：陈凯在济宁开了一家火锅店，经营了6个月只有1名员工离职。陈凯究竟是怎样办到的呢？这就是这篇文章要讲述的。
从去年 12 月份到现在五个月的时间，全季火锅在市中心的 6 家店只有 1 名员工离职，要在之前，整个团队几乎是大换血。
全季火锅在山东济宁市区开了 14家店后，生意一直爆火，因为口味和食材的过硬，很多同行会把这里当成是竞品分析的打卡胜地，它甚至成为了济宁的城市名片。可现在，当它想要走出济宁，想要去往更多城市发展时，却发现原本以为就在身边的员工，成了它最难搞定的问题。
▲济宁的人气火锅
四个月前，陈凯从管理 1 家店的店长升为了管理6家店铺的督导，随着岗位的变动，他的角度也开始变得不一样，过去他只发现留不住人，现在他还发现大家的形式越来越偏激，在人手不够的情况下，他们竟然一天都不能多留要强行离职，甚至连干了半个月的工资都不要。从他接手的几个月里，这种事情就发生了 4、5 起，他有些紧张。
要说之前，这种感觉还是没太有的，缺人了就再找呗，但现在他感觉面前犹如挖了个无底洞，无论他怎么填，填多少人，这个洞似乎都填不满。这个洞会对企业的发展造成致命困扰，他也必须从源头找到止损方法。
去年 12 月份，陈凯来参加了勺子课堂的《超级店长课》，他记忆最深的，是张敏敏老师对企业二字中，“企”字的剖析，企的上面是人，下面是止，如果这个企业没有人了，那它就会停止。那么绕回来，一个企业就需要人去操作、去推动，不然制度哪怕做的再好、再完善也无法去运转。
再回头看看过去的自己，他觉得，之所以留不住人，问题主要是出在这三个方面......
我出钱来你干活，员工当成老牛使
在全季，员工只有两件事：待客，盈利，待客，盈利。每个人就像是一头老牛，被公司拿着几张钱鞭打着干活。但 90 后很知道自己要什么，每次有员工来问陈凯这个问题时，他之前的回答总是一句话：“你好好干，公司肯定会培养你的。”但因为公司本身对员工职业规划的空缺，久而久之，员工心里都明白，如果不开新店，晋升就是一件遥遥无期的事，面对这样一张空头支票，信任感这件事在被摔得稀巴烂后彻底成了0，店长也基本起不到作用。
老师建议：好店长应该创造出“ 3F 场”，即友善、乐趣和未来感，未来感尤其重要。
落地过程中，他主要做了这几个改变：
1）变口头承诺为明确的晋升计划：凡是新入职的员工，入职三个月后会有一次考核，如果考核好了之后会给他加一颗“星”，底薪也会随着星星的增加而以 100 元的幅度递增。三个月后进行二星考核，底薪增长的幅度更大。有技能考核，也有卷面考核，每个岗位、每个员工都会有对应的晋升通道；
2）工资之外加入更多的绩效与提成：之前员工的薪资全部是死的，没有绩效和提成，新一版的薪资结构中，陈凯将这两项也加入进去，并且与底薪分开来算。他会鼓励大家冲更高的业绩，也会明确告知达到之后每个人的分成。节日时，公司也会在既定的奖金之外，发放给员工和家人生活用品，让工作更有动力。
相比过去把员工当“老牛”，现在的陈凯更愿意把他们当成游戏中的角色设定，虽然角色不同，起点不同，但却都可以通过所在岗位的贡献值来“练级”，在此期间，员工可以清楚的看到自己拥有多少经验值，以及距离下一个渴望职位的经验值还差多少距离，店长也可以清楚的识别每个员工的成长状态，从而更高效、准确的管理。就像一家知名咨询公司说的：如果想让员工留下来，那就得先给他准备好各种未来的发展选项，让他时时刻刻能看见自己以后成为那个人的样子。
我出制度你执行，员工参与感基本为0
餐厅需要解决的问题本来就多，大事儿也就算了，陈凯发现，芝麻点儿的小事儿，执行下去到最后也会走了样，做事效率极低。立规矩吧没人听，扣钱吧容易火上浇油，手把手教吧又没那么多精力，这让他很头疼。
来勺子参加店长课之后，他才明白，不是任务太难也不是员工能力不够，而是由于身份不对等所带给员工的抗拒感。就拿开会来说，90% 的员工从入职参加完入职培训后都是没参加过任何会议的，自己的工作完全处于一种被指挥的状态。职级划分的过于割裂不仅会让员工失去主动权，还会增加他们的自卑感，对很多事情的推进造成阻碍。
老师建议：全员参与，目标共识。增强每个人的团队合作意识，满足内心的自我价值。
落地过程中，他主要做了这几个改变：
1）缩短会议周期并固定次数：之前的会议是半年一次，几个月一次，出了事情才开，现在则是周会议、月会议、季度会议和年会议更加雷打不动的固定模式；
2）明确会议主题：之前的会议更像是“救火行为”，出了什么事情只能事后补救。但现在，陈凯会将会议分为“周期待客数据分享，目标任务分解、顾客满意度的达成、突发事件应急处理、如何处理客诉”等更明确的主题，通过情景模拟来提前发现问题；
3）人人参与并授权到每个人：之前只有管理层才能参加的会议，现在是人人参与。除此之外，对于新事物的敲定和落地，公司也会授权到每个员工身上，鼓励每个员工写下他们自己的想法，让他们提出建议，共同探讨，把一个人的目标变成很多人的目标。
4）设置奖励机制：把员工所参加的具有创造性意义的会议跟奖励挂钩，一旦谁的想法建议被采纳，最低 200 元的奖励外加奖品，鼓励大家迸发灵感。
好企业的标准一定不是一匹马拉着很多人跑，而是万马奔腾。但前提是，如何让很多人变成拥有奔跑能力的马？他们的目标从哪里来？答案就在“参与感”三个字中。这也是陈凯把会议的核心由“任务下达”转变为“目标共识”的原因，想让他们做好执行，首先要把他们变成事件的主人。
我是教练，员工都得听我的
回到开头所说的，面对一些员工不要工资就走人的情况，之前陈凯总觉得是90后的独特做事风格，但随着事情的愈演愈烈，他才意识到，或许是自己的处事风格影惹的祸。毕竟，如果能有更好的解决办法，谁又愿意用一走了之的偏激手段？更何况问题还不止出现了一次。
老师建议：一个好的店长应该是老师，教练，专家，朋友，家长，在什么场，显什么相。
落地过程中，他主要做了这几个改变：
1、扮朋友：过去，如果员工失恋了找他诉苦，他的答案通常都是一句话打发：天下女的多的是，何必单恋一枝花。而现在，他能陪员工一连聊上俩小时。
2、扮家长：以往新入职的员工在接受简短的入职培训后就会直接上岗，而现在，新员工不仅要接受入职培训，还会配备一对一的师傅，带他提升各种工作类技能。另外，店长或领班也会由一个人专门带他去打一周的饭，跟新员工从平时的接触中迅速建立关系，消除他对陌生环境的抵触心。
3、扮教练：只会指手画脚的店长人人都能做，重要的是，你能不能自己先成为一把服务好手？因此教练最大的价值就在于对专业力的理解，如果你想让员工推销一盘乌鸡卷，你是否能把这项命令的内容分解清楚？有什么营养，怎么吃，为什么吃。然后再让其执行。
4、扮专家：它比教练多了一层善后能力，有着更充分的解决办法，所以除了专业技能的过硬，他至少还要懂得顾客的心理该如何安抚。
5、扮老师：除了技能训练，你能不能在为人处世、说话方式、甚至仪容仪表等方面做出对员工更大的帮助？比起固定的薪水，他们更在意的是成长。
如果说过去，陈凯跟员工的关系只存在于教练和学生这一种，那么现在，两者之间的身份则变的更宽泛，就像他说的，为什么工作一定要死板呢？其实可以更“软”一些，太严厉的时候，可以适当说句开玩笑的话，让气氛别那么尴尬，太轻松的时候，你可以严肃一些，让大家瞬间回到工作状态中。这不光能带动他们的工作激情，还能让大家更愿意沟通和分享，这会使得很多事情有了缓冲。
从去年 12 月份到现在五个月的时间，全季火锅在市中心的 6 家店只有 1 名员工离职，要在之前，整个团队几乎是大换血。我问陈凯，他觉得最核心的改变是什么，他认为是身份的扭转，如果一切以“合作”而不是纯粹的“雇佣”为先决条件，所谓的高低、贵贱、主次之分就都不存在。
来源：勺子课堂 作者：高云凤
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