这周，英国老牌传统企业马莎百货（Marks &Spencer）宣布退出中国内地市场。它不是第一家“败退”的百货企业，也不会是最后一家。严冬已至，百货业将何去何从？
生意难做，听说百货的日子很不好过。
这周，马莎百货（Marks &Spencer），一家拥有百年历史的英国传统企业，宣布要退出中国内地市场。从08年进入中国至今，马莎一共开了15家门店。中间陆陆续续倒了5间，现在剩下的10间也逃脱不了要被关闭的命运。
入华8年，马莎百货在这片不太熟悉的市场一直“水土不服”。初想以服饰销售为主，衣服却总是和时尚不搭边。门店虽开在繁华地带，却因为定价过高，风格老土，在H&M、优衣库、ZARA等一众快时尚品牌中间显得极为格格不入。明明在中国卖衣服，却还想要坚持“英式传统”，不仅店内标识常年以英文为主，连尺码也都是欧洲标准。
即使是这样，马莎其实还有赢面。毕竟在它的食品区，汇集着来自世界各地的进口美食，包括种类繁多但是性价比超高的葡萄酒、好吃的巧克力、饼干和薯片。曾经有一度，马莎的食品区成了众多吃货的聚集地。但奇怪的是，即使发现卖食品挺有钱途，马莎就是没有将其作为销售重点。食品区不仅货架少，还常年供货不足。
就这样，位于上海周边的5家马莎门店，因为业绩太低很快关闭，只好转战北京和广州等地。这一回马莎终于下定决心洗心革面。北京的新店位于世贸天阶，投入了更好的建筑设计和商品陈列。不仅如此，马莎还野心勃勃要试水二三线城市。只是依然固守老路线，放不下身段，最终难逃关闭结局。
有人说，马莎只是犯了所有传统百货都容易犯的错。马莎败走中国，徒然有其自身的很多原因，但也是整个百货行业衰落的必然趋势。
马莎百货并不是第一家关店的 “洋百货”。
今年11月，日资百货华堂商场关闭了其位于十里堡的标杆店，这是其在北京地区关闭的第八家店。近4年以来，百盛集团已陆续关闭其在华的十多家门店。此外，太平洋百货、SOGO庄胜崇光百货等老牌百货也早已是风光不再。
百货业的衰落究竟到了什么程度？让我们来看看近三年的数据：
注: 图表数据来自中国连锁经营协会（CCFA）发布的《2013年主要连锁百货企业经营情况》、《2014年主要连锁百货企业经营情况》和《2015年主要连锁百货企业经营情况》。
从数据中可以看出，2013-2015，百货企业的销售呈现负增长几乎已成常态。但它并不是唯一营收惨淡的零售实体。CCFA的数据显示,2010-2015, 全国连锁百强零售企业总额增长率连续5年下降。部分企业销售总额同比增长，但总利润却在下降。整个零售行业都面临着共同难题：房租和人工成本升高，利润降低，电商冲击以及消费渠道的多元化。
当百货纷纷倒闭时，购物中心却挺了过来。《中国连锁零售企业经营状况分析报告2014－2015》显示，相较其他零售业态，购物中心具有较强的抵御电商的能力。
看起来很相似的百货商场和购物中心，究竟有什么大不同？让我们来看一下 iziRetail 在今年九月发布的《商业风向标企业2016上半年调研报告》。
报告显示，和购物中心相比，百货店商场通常面积更小，配套设备也更单一。百货内大多只售服饰、家居、化妆品等，较少涉及餐饮、电影院和儿童游乐，而这几项却是如今拉动实体零售增长的重要部分。百货若想升级，增加这几项，或许能成为一个突破口。
但引入餐饮或娱乐，同时意味着需要增加新的配套设备和建筑改造，比如引进餐饮需要排污系统，而引进电影等需要特殊的消防结构。虽然转型的愿望很迫切，但尴尬的是，不是所有的百货商场都适合硬件升级。
有报道显示，有部分期待通过开拓餐饮业务找回客流的百货商场，局限于其地产面积，餐饮口味和品牌选择有限，吸引客流的效果并不理想。
而且，多数以租赁模式运行的本土百货，没有自己的物业，当租金飙涨、租约到期时，往往将面临无瓦遮顶的处境，不得不无奈退出。
最致命的是，百货商场实施是“联营扣点”销售模式。先引入品牌商的产品，销售后共同分成。为保证利润，百货商场自然倾向于引入比较有销量保证的大牌子，将小众化品牌拒之门外。这也就是为什么，我们在各大百货里所能看见的，通常是千篇一律的同质商品。
但这几年，国际大牌子却越来越不想进百货了。因为他们发现，更多的人，不是到百货店扫货，而是网购或海购。当国际大牌发现他们的网上销售额远超实体百货时，很自然地打起了退堂鼓。而以销售国际品牌为重点的百货业，随着大牌的撤柜，吸引力更降低，困局又深了一步。
伴随核心品牌撤柜，顾客出门购物意愿降低，缺乏能吸引顾客的特色产品，百货商场的客流荒也就可以理解了。
百货商场给人的印象，还停留在千篇一律的化妆品专柜、杂乱的陈列和同质化严重的商铺，直到美国奢侈品百货 Saks Fifth Avenue开了一家被媒体形容为“博物馆”的新店。
在这家被称作“概念店”的Saks Downtown里，有精心的陈列和每月更换的各种新潮品牌。那些在传统百货商场里难以被接纳的小众设计，统统都可以在这里一见。为了弥补百货公司在餐饮上的弱势，Saks Fifth Avenue还加入了“Power lunch”，补充能量，但同时专心购物。此外，购物之余，商场还为顾客提供个人形象咨询和快速美容等业务。
百货缺流量，书店也来凑热闹。钟书阁在上海芮欧百货内开了一家炫酷的书店。在这家以上海都市为主题的书店里，有像公园长椅的凳子和路灯模样的光线，以便营造一个夜晚公园的气氛。曲折的走廊，犹如城市里的小弄堂，而地上的斑马线指引行走路径，犹如散步在都市的大道上。主题书店吸引来的客流，可以在奢侈品百货购物，同时在书店的咖啡店小憩。
吸引客流的方式有很多，百货公司和经典戏剧，这两个看似毫无关系的组合，有时候也可以令人出其不意。
莎士比亚逝世400周年之际，英国百货公司Selfridges在它伦敦牛津街的店内搭建了一个小剧场。这家名为Refashioned Theatre 的小剧院位于百货公司的负一层，可容纳百名左右观众。
这家在百货公司里的剧院，不仅上演莎翁的喜剧，还生产了一条衍生的消费链。化妆品品牌MAC来了，为演员提供化妆品；时装设计师们也来了，设计一次性的演出服，并顺便装饰了 Selfridges 在伦敦街上的橱窗；然后观众们也来了，因为剧院后台对外开放可供参观。
在这里，为剧作《罗密欧与朱丽叶》设计戏服的Christopher Kane，在角色服装里加入即将发布的秋季新品时装的同种元素，免费做了个宣传。和上演剧作同步销售的，是百货里“和莎翁剧中人物匹配的10款香水”以及和剧作相关的的电子数字产品。
我们不得不承认，这被消费的莎翁，书店和服装博物馆，都是体验式百货的几出热热闹闹的好戏。然而，那些被这些噱头吸引来的客流，究竟能实际上给百货带来多大程度的营收回报，则不得而知了。
零售实体店不行，那就试试线上O2O。
这两年来，永辉联手京东，万达牵线腾讯，银泰、苏宁先后与阿里开展合作，美国梅西百货还首次尝试了“天猫直播”，零售业O2O模式真的火起来了。只是，O2O之火真的能够拯救衰落的百货业吗？
从2012年开始和阿里巴巴合作的银泰集团，不仅推出了首张虚拟会员卡“银泰宝”，还共同开发了一系列互联网产品，包括喵街、喵货、喵客等应用。银泰的实体店里出售阿里巴巴的线上品牌，而阿里巴巴的平台则帮助销售银泰的产品。
不久前，银泰商业集团发布了 2016前九个月门店业绩报告。报告显示，截至今年9月底，银泰的同店销售额跌幅为-3.7%，这是衡量其零售盈利能力的重要指标。
无独有偶。2014年，在经历了4间门店关闭，连续三年销售额严重下滑后，百盛百货决定和大众点评开启战略合作。大众点评将百盛分店，根据地理信息，通过网上商城的综合入口推送给其用户，期待能够将客流引回实体商店。为了对接点评的系统，百盛进行诸多硬件改造，包括WiFi铺设和支付对接等。
其中最有趣的，是大众点评为百盛开发的情景感知功能。用户到达百盛商场，打开点评APP，即可了解店内相关活动信息。基于商场硬件布署，用户走过任意商家，都能接收到相关商家优惠信息推送。这一功能实现了对顾客行动轨迹和购物偏好的追踪，为精准营销和运营优化提供了基础。
在和大众点评合作之后，百盛是否起死回生了呢？看看CCFA发布的《2014年主要连锁百货企业经营情况》和《2015年主要连锁百货企业经营情况》，答案是效果并不乐观。从数据可以看出，2015年百盛的销售额还在下降，只是比2014年慢了一些。
可见，就像一些调查机构显示的，对收集消费者数据等技术手段还比较陌生的实体百货，虽然加入了O2O，但在线业务带来的利润有时并不可观。但为了与线上零售商抢占市场，零售实体目前付出的这种技术投入，是其保持竞争，等待转机不得不忍受的阵痛。
改造了店面，还在天猫开了旗舰店的梅西百货Macy's，还是不能挽救下降的营收和低迷的销量，于是便开了5家叫做“后台”（Backstage）的折扣店。生意意外地比想象中要好，于是计划尽快再开50家门店。
事实上，低廉的价格永远是消费市场一管强心剂。关于折扣店的成功例子很多，比如Nordstrom Rack，Neiman Marcus Last call等等折扣店早就走在了梅西之前。
这种情况在国内也很常见。例如今年上半年，乌鲁木齐王府井、呼和浩特王府井和重庆王府井解放碑店等部分传统百货门店及时转型为奥特莱斯，扩大了销售规模。所以说，如果全价店不挣钱，开个折扣店或许也不失为一种策略。
就如赢商网数据显示，2014年，全国前十名购物中心营业收入同比微增0.5%，而同期全国前十奥特莱斯营业收入则同比大增21.3%。
事实上，实体百货危机，是传统零售实业在面临电商冲击、消费习惯多元化时必然会经历的衰退。在这个优胜劣汰的过程中，一大批固守老旧销售模式的百货门店倒下去，必然会有新的百货，以别的姿态站起来。
在新的城市广场中，百货如何调整自身定位，有针对性地满足消费群体的购物和休闲需求成为问题的关键。不论是外资还是本土百货，制定新的定位都需要依托本地文化和消费者心理。对于百货业来说，如何升级打怪，套路很多，但变革的途径总还是有的。
总体趋势而言，就是尝试多业态经营以打造立体零售格局，最大限度地发挥经营优势的附加值。一方面优化整合主营业务，例如采取 “大卖场＋百货＋娱乐＋电子商务”模式，同时从单一的线下实体走向线上线下融合的多渠道业态模式，以实现共享客流，优化资源配置。