双11过后,我留下了2000万的库存服装……
  • 来源:秦丝科技
  • 2020-11-11 10:34

当多数人在瞩目艳羡“头部”服装企业斩获多少销售额时,我们更愿意俯下身来,关注辉煌的背后,服企独自吞下高库存苦果后的黯然身影。


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我是如何在双十一剩下2000万元库存的

双十一在即,本土女装电商头部阵营的H品牌负责人Y先生,讲述了去年双十一备货失策导致高库存的惊心动魄一幕。

一切源于预售模式。去年双十一前的一个月时间里,H品牌开启预售,即顾客缴纳订金,品牌方根据订单量再下单生产。

这中间,忽视了生产的时长,高估了顾客等待的耐性。从订单到顾客拿到实物,中间需要经历少则20天的生产期,羽绒服更是高达40天。

“根据预售情况,我们跟原辅料供应商、工厂下了订单,并签订了合同。但是后期,因为质量不过关、生产周期拉长等等原因,导致货物返工、到货晚,顾客等不了这么长时间,产生大量差评和退单退货。”Y先生告诉河南商报记者。

这些预售订单原本可以走网店,但在H品牌过分依赖的某电商平台,遭遇后者下架处理。按照该平台规定,顾客拍下后的规定时间内,如果商店不发货,将会降权处理。只是,失策的H品牌等来了一个最坏的处理结果,预售订单被强行下架。对于靠网络平台存活的商铺来说,无异于“一剑封喉”。痛失根据地的品牌方,除了措手不及,什么也无法做。

但是,订单已经在生产流水线上,与工厂的合同已经签订,只能硬着头皮生产,待经历了漫长的40天生产期,货物入仓时,已经过了冬装最佳销售期。再加上30%的退货率,形成高达2000万元的惊人库存,难以脱手。其中,单单羽绒服挤压了一万多件。

这些漫无边际的过季冬装,等待它们的只有一个结局,在暗无天日的仓库里苦守一年。

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八成库存来自预售订单,爆品押注失败

预售款在双十一的备货中占了将近80%的比例。也就是说,消费者已下单商品中的八成,还没来得及生产,或者在生产中、尚未入库。品牌方把赌注几乎全押宝在了难以把控的预售款上。

退货率高、商品入库晚的原因之外,更雪上加霜的是,品牌方在爆款预测上再一次失策。品牌方对前期销量较好的款,将其作为准爆款,重仓加印。然而,最终爆款没有爆起来,加码生产的爆款,成了甩不掉的库存。

对于现金流为王的服企来说,2000万元的库存,将企业拖至资金链断裂边缘,像一双夺命手紧紧卡住了企业咽喉。“这两千万,即便啥都不做,放企业里能跑几个月,但是压在仓库上,就无法翻身。”Y先生说。

即便经历了一年消化,2000万元库存仍然剩余七八百万元。伤痕未完全愈合,这一年对于全公司上百号员工更是难熬一年。前车之鉴,Y先生今年主动将双十一销售额目标腰斩,并取消预售。

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如何处理库存,也让企业上下两难。大幅降价甩货,容易损伤品牌价值,不处理加剧企业亏损。

行业内,库存率控制在20%,算是好的,线下几乎很少有企业能达到这个数字。”首尚格释女装品牌负责人陈世民告诉河南商报记者。

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库存就是利润,消化出去就是现金流,就是下个季度上新的采购款。生产出来的产品,卖不出去就烧掉,治标不治本!


当然了,彻底消灭库存的话根本不可能。

4

千亿“库存电商”市场
 
“都是好牌子,天天有三折。” 从《乘风破浪的姐姐》到《二十不惑》再到《三十而已》,唯品会今年在各大节目中刷足了存在感。
 
而唯品会,正在中国库存电商行业的鼻祖。
 
2008年,唯品会刚面世,那时候网友最大的好奇就是,“唯品会为什么那么便宜?”


一件Lee的牛仔外套,单卖价格800左右,日常顶多打8.8折,但是在唯品会,直接4折优惠,300出头就能到手,价格简直“低到不可思议”。
 
这背后,则是唯品会开创的“名牌折扣+限时抢购+正品保障”电商特卖模式。
 
2012年,创始人洪晓波对《环球企业家》表示,唯品会的灵感其实来自于一家法国网站。一天早上七点,他发现妻子蹲守在该网站上抢折扣服装。该网站的特点是,囊括了全球名牌,每天定时打折。唯品会的模式由此而来。
 
与那家法国网站不同的是,唯品会除了卖奢侈品,后来更关注的是大众时尚品牌——这是库存积压最严重的服装品类。
 
不得不提的是唯品会和品牌合作的方式:寄售。
 
早期唯品会卖奢侈品,只能选择从品牌方直接“买断”,最终卖不掉的服装,成了唯品会自身的库存,“现金压力极大”。转型大众时尚后,唯品会的定位是帮助供应商“寄卖”,卖不掉可以退货。
 
如此一来,唯品会轻装上阵,专注于市场营销,帮供应商解决更多库存问题。
 
根据2014年艾瑞咨询发布的首份《中国网络限时特卖市场研究报告》显示,唯品会占据中国特卖市场38.1%的市场份额。
 
随着唯品会的爆发式增长,库存电商行业开始热闹起来:俏物悄语、聚尚网、佳品网、聚美优品、尚品网、蜜芽、卷皮相继诞生,传统电商平台也开始布局清仓频道,比如唯品会的花海仓、阿里系的淘清仓等。
 

2015年,拼多多诞生。所有人都知道拼多多打开了下沉市场,把阿里、京东打得措手不及。没人注意到的是,拼多多的社交电商模式,也将库存电商带进了下半场。


5

数字化转型可解当前困境?

时尚巨头与库存的博弈战,亦是赢多输少。

近期频传关店事件的快时尚品牌H&M,2018年财报就显示,库存达到了约40亿美元,同比增长了13%,占据了销售额的31.9%。H&M曾被曝出5年时间里烧掉了近60吨库存,平均一年烧毁12吨。这个爱惜羽毛的服装巨头,为清理库存、保护品牌形象,宁愿烧掉也不愿意降价销售。

国内的海澜之家,2019年财报显示,其库存积压已经达到了90亿元,总资产占比 43%,存货周转天数为250天。

有没有预防或者消化库存的办法?

周转足够快的ZARA,其方式或许值得借鉴。一来,ZARA从研发、生产、拓店到销售、物流全自主,自主把控供应链各个环节,做到了从设计到成衣摆在柜台销售仅需要12天;二来,ZARA利用数字系统实时掌控全球所有门店的数据,只拿出15%给到季前生产,剩余的交给当季生产,大比例降低库存风险。

在采访中,多数企业频频提到“小单快返”,按需生产,是应对过剩库存的方法,“首单三五十件,后期根据市场表现再返单。”

首尚格释已经在走小单快返这一柔性供应链模式,先小范围将样衣在固定客户群里测试,反馈效果好后再加码推向市场,“发现不够卖时再补单,但是要保证手里积攒有20天的货。”

在2019年双十一5600万元销售额基础上,今年首尚格释将目标销售额定在了7000万元。从2015年双十一的600万元销售额,它一路高歌猛进,逐年递增。

烟花烫在2015年双十一销售额为800万元,随后节节攀升。不过,烟花烫今年没有跟风预付模式,将双11销售额定在了700万元,但是实现全现货,“这个目标定得比较踏实,所以基本不会有库存方面压力。”

库存压力下,服企逐年理性。毕竟,稳健才能致远。


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