一场突如其来的疫情，让很多行业几乎接近停摆。特别是对于线下的餐饮、零售等行业来说，其影响更大。长时间的停工停业，对于本来就“关门可惜，营业不赚钱”类的店铺来说，成了压倒它们的最后一根稻草。

整条街贴满“门店转让”

武汉解封前的4月5日，武汉一位叫“六日-”的网友在社交网站上发的一条心情。

他说好不容易拿到临时证明出门半天，想在路边摊吃个小烧烤再回去，结果90%的餐厅都关门，其他的只能接外卖，甚至有的一整条街的店面都是空的，贴着“门店转让”。

3月中旬，有媒体走访发现，北京万达金街A区的主街道，一条街50多家餐饮店，有17家餐厅贴出了转让通知，还有10余家餐饮店还在关门歇业中。就连曾经要排队1-2小时的网红烧烤店，也没能熬过这次疫情。

在成都城西的一个知名商圈，那里的餐饮店铺也在成片转让，其中不乏一些全国知名的品牌连锁店。

曾经繁华的深圳福田车公庙（地铁站）地下商场，如今也是门可罗雀、冷冷清清，随处可见的是门店转让信息。

而今日头条上，也有很多近一两个月发布的，关于全国各地 “餐厅转让”的Vlog和视频。

巴菲特在现金流上的最著名的评论是：“现金是氧气，99%的时间你不会注意它，直到它没有了。”

抓现金流，是企业永恒的主题。在形势好的时候，有收入就有利润，但是在“寒冬”时期，市场竞争变化、环境资源变化，导致很多企业资金紧张，现金流遇到严峻的考验。

公司经营离不开现金，如果没有这些现金，可想而知，公司的经营将是多么糟糕，流动资金为什么重要，因为它在每周转一次都能产生营业收入和利润，所以本质上说流动资金就是公司利益的创造者。

生意少做一点，公司不会致命，但是资金都被流通环节占用了的话，如果不能在财务安全期内让资金流动起来，公司的命运就岌岌可危。

疫情下，如何“抓”现金流？

要改善现金流，收入一定要尽可能增加，成本一定要尽可能控制，这样才能通过“开源节流”来改善盈利。

在现在这种情况下，仍然要想方设法挖掘增长空间，哪怕放弃一些毛利空间（比如降低、促销、买赠），也要增加收入。

1、一定要控制并尽可能减少应收账款

净利润并非必然产生现金流，很大的原因就是销售收入中出现了较多的应收账款，通俗的说，你收到的是一个“数字”而非“现金”。

对已逾期的应收账款，必须明确责任部门与责任人；

同时要修订有关的合作条款，根据企业自身的现金流水平、资金实力，注意对项目、账期进行控制，接不了的单就不要接，宁愿少做也不能增加应收账款。

2、控制内部的成本、费用

成本、费用的节省是最直接改善利润、增加现金流的做法。

成本率如果持续下降，哪怕每年下降0.1个点，因为存在累进的乘法效应，持续下来，就能够很好地改善盈利。比如人工成本率，每年哪怕下降0.2个点，大约4年就能下降1个点，实际上给净利润的贡献的就是一个点。

常规情况下，降成本、降费用只能“慢工出细活”，但是在非常时期，也可以采取一些壮士断腕的非常手段。

3、重视库存管理

不只是自身的库存，还包括经销商的库存（哪怕是经销商买断的货物），甚至上游的库存（哪怕是下单才计数、由供应商负责的库存），因为最终这些价值链上的库存都会影响企业的经营。

对不少企业来说，如果库存的跌价损失按20%计提，很有可能就没有盈利了！在现在这种形势下，库存的处理将更加艰难，任务也将更为紧迫。

如果销售的增速超过终端分销的增速、如果库存的增速超过销售的增速，请注意，这个时候的销售增长并不是业绩，反而是十分危险的信号！

在现在这样一个非常时期，企业必须对现有的库存情况进行详细摸底，必须想尽办法加快库存周转，从严设定“存销比”、“动销比”的红线，在这方面必须有壮士断腕的决心，宁愿不生产，也不能生产出来变成库存。

特别需要提醒的是，如果是消费品领域，一定要注意产品加价倍率（产品性价比），主动按下调加价倍率的方式来加快流速，主动降价促销。接下来的市场竞争也将非常激烈，性价比不高，将很难实现快速销售，库存周转也必定更慢。

在过去，有货慢慢卖，可能问题也不算太大，但是现在，这都将给企业的现金流带来巨大的影响。

手中有粮、心中不慌，有黄金才能讲信心。相信青黄不接的局面谁也不愿意面对！

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