相信很多老板有注意到，这两天，抵制NBA的声音沸沸扬扬。随便打开微博，会发现热搜前三有2条与NBA有关。
那么，NBA到底干了什么人神共愤的事情触犯了众怒呢？
大家都知道香港暴乱事件起因是渣男杀了怀孕的女友，而NBA事件的起因就是香港暴乱。
10月5日，NBA火箭队总经理莫雷，在推特上了发布了一张图片，内容是“为自由而战，和香港在一起”，用雷言雷语公然支持香港暴徒，也一下踩到中国球迷无法容忍的雷区。
现任NBA总裁亚当·肖华，面对媒体采访，先是公然支持莫雷，后又打着“尊重言论自由”的幌子拒绝道歉。
于是，从企业到央视，社会各界纷纷发声：
10月8日，安踏（中国）有限公司也发表声明，宣布停止与NBA的续约谈判。
过去，安踏每年都会举行多场次的NBA活动，可以说是安踏与NBA是互相促进，互相需要的。
然而，作为知名国产运动品牌、上半年实现营业收入148.11亿元，同比增长40.3%的“国货之光”，安踏绝对是有底气做出这样的行动的。
1. 小作坊的大梦想
上世纪80年代初，晋江陈埭镇依靠海外的晋江侨民订单，办了一批制鞋作坊，安踏创始人丁世忠的父亲也在其列。1987年，丁世忠带着父亲给的1万元钱，背着从各个作坊搜集来的600双鞋踏上了前往北京的火车。
17岁的丁世忠，成为上世纪八九十年代到北京卖鞋的几百个晋江人中的一个。他在北京最主要的一些商场，如王府井开设了晋江鞋专柜，生意很火爆。
1991年，丁世忠跟亲戚东拼西凑了五六万元钱，成立了一家制鞋作坊，这便是安踏的前身。
那时候资金有限，安踏在设计、生产和销售上已经捉襟见肘了，根本没有余力去做营销，只能凭着顾客的口碑进行传播。但和其他作坊不一样，安踏有个自己的品牌梦想。
2. 屏蔽噪声，坚持自己
安踏寓意“安心创业，踏实做人”。当时在晋江，安踏这样的小厂有上千家，与其他公司相比，安踏并没有任何优势可言。但当时的安踏，就显出了和别人不一样的思路。
当其他的小工厂，都因为成本低、收益快，而只生产贴牌鞋时，只有丁氏父子，坚持采用“笨办法”：投入重金，打造自有品牌。
丁家的做法，无论是同行，还是同乡，都不看好，周围一片唱衰之声。
在1999年，安踏斥资80万，签下孔令辉做代言，又花了300万，在央视打广告，而这些，是当年安踏一年的全部利润。
面对来自外界的反对和压力，安踏丝毫没有动摇。2009年，安踏又顶着质疑，收购了当时亏损严重的意大利知名运动品牌FILA（斐乐），并用三年时间，将FILA的业绩扭亏为盈。
在前不久发布的半年财报中显示，今年上半年，FILA贡献的毛利，已超过安踏品牌，贡献收益占集团整体的44.1%，同比增长79.9%，是安踏旗下各大品牌中，表现最为优异的。
可以说，安踏走过的每一步，在当时看来，都充满了风险与挑战，也一直饱受质疑。
但正是他们能在每一个关键岔路口，顶住了质疑和唱衰声，坚定地相信自己的判断和分析，才能让安踏能如它的名字一样，安稳踏实地走到今天。
3. 单聚焦，多品牌，全渠道
单聚焦，多品牌，全渠道，这个模型定下了目前整个安踏集团的大方向。
单聚焦，指的是聚焦中国市场，无论是国内的店铺铺排计划，还是品牌计划，安踏想要做到的就是在国内市场彻底稳定住一大块蛋糕。在中国市场内部，运动品牌这个行业正在飞速发展，所以在地区策略上，与其在经济发展并不出色的其他地区开疆拓土，不如先乘上国内的这阵东风。
安踏管理者深知自己这个品牌的影响力不足以和 Nike 、 adidas 等已经完全成熟的顶级品牌相比较，那么不如就安分守己，踏实地做好中端品牌 ANTA 。但是这不代表安踏会坐以待毙，他们在 ANTA 的基础上，用 FILA 和 DESCENTE 占据着中高端市场。并且这个计划是成功的，在 12 月 11 日，FILA China 的年销售金额突破了 100 亿人民币，虽然 FILA 仍然是 FILA ， ANTA 依旧是 ANTA ，但是他们在中国区的生意都毫无疑问归属安踏集团。安踏集团正用着关联性不强的多品牌战略来完成对高端市场的进军。
全渠道，则是一个更专业的计划。一方面，全渠道指的是包括直营渠道，经销商渠道和电商渠道。如果仅在中国地区，安踏表现的已经非常出色。
另一方面，全渠道也可以分为国内渠道和海外渠道，国内渠道方面，安踏凭借优秀的店铺规范化管理，甚至在店铺数量上远远领先于 Nike 和 adidas （安踏 10057 多家， Nike 和 adidas 都不足 8000 家）。而在海外市场，因为国内外的销售模式区别，国外的经销商则更偏向多品牌综合店铺模式。
这些经销商对于中国品牌大多保持“无所谓“的态度，毕竟人家已经和几乎所有欧美品牌有了多年的合作基础，并且统治着市场。所以不得不说，安踏想要打开海外的渠道，其难度之高无法想象。比如在北美，即便有着口碑极好的全明星冠军球员克莱汤普森，安踏也只能在以旧金山为主导的加州部分地区打开小范围的电商渠道。
4. 不做中国的耐克，要做世界的安踏
“永不止步”，是安踏所倡导的品牌精神，也鼓励着整个公司不断向前发展。
面对阿迪、耐克这样的劲敌，安踏没有像李宁一样去选择直面冲击，而落的上不去下不来的夹心饼干的尴尬境地。安踏采取迂回作战、农村包围城市战略，将目标定位在19岁到29岁，家庭月收入万元以下的消费人群，以其超高性价比快速取得规模经济。
躲着一线市场跑的安踏，以其供应链和产品端的优势获得了很高的利润，在李宁的净利润5%，阿迪耐克10%左右的情况下，他却创造了20%。盘子越来越大的安踏不会止步一线城市，进军是其必然选择。
可国内品牌不只是体育品牌，在进入市场的时候面临着极大地偏见。更好的位置、更便宜的价格往往都给了国际一线品牌，甚至商场为了吸引大品牌入驻不惜补贴百万装修费，以提升商场“B格”，提高寻租议价能力。
除了各种真金白银的补贴，某商场为吸引LV入驻甚至不惜对商场进行大改造，将六层的快餐区全部搬离。这种局面为国内的品牌带来了更高的门槛，想要和一线品牌pk，就要为这一切买单，这是一直盯着阿迪、耐克打的李宁利润率上不去的重要原因之一。
要进军一线市场，这些问题的克服不是最难的，但品牌的认知已经形成，低端的安踏走到一线就太low了，这个问题更难克服。由此收购高端品牌，完善产品结构成了安踏的不二之选。FILA为代表的多品牌业务成为安踏新增长极。
安踏2009年收购FILA大中华区业务后进行了全渠道直营化改革，并将品牌重新定位运动时尚。以年轻化的代言人团队+多元化的赞助+米兰时装周大秀造势，结合近年的复古运动时尚风潮造就了FILA屡超预期的零售表现。收购以来FILA复合年增长率超过50%，2017年已超过40亿元（占比接近27%），2018年前三季度零售增速超过80%，增长惊人。
在产品端，除了已有品牌、系列外，FILA跨联名爆款不断，持续带来新鲜感，巩固“运动时尚”品牌定位。Anna Sui、Jason Wu等频繁的品牌及设计师联名活动为FILA整体设计注入更多元、更具有话题性的流行元素，不断强化FILA作为运动时尚先锋的品牌印象。
符合品牌调性的综艺节目如《爸爸去哪儿》《放开我北鼻》的服装赞助，带动FILA品牌曝光度提升。2018首登米兰时装周，唤醒复古记忆，突出107年品牌历史积淀，巩固FILA运动时尚引领者地位。
结合KIDS/FUSION等子品牌迅速发展，FILA仍将作为安踏最重要增长极活跃。FILA之外，安踏接连拿下日本高端滑雪品牌DESCENTE、韩国高端户外品牌KOLON、英国中端健步鞋品牌Sprandi以及童装KINGKOW，多品牌矩阵搭建完善，大有做汽车界的吉利之势。
46亿欧元！约合360亿人民币，一个自身市值的4成相近的价格！平价运动品牌安踏就是要用这样的价格去收购芬兰的高端运动品牌巨头亚玛芬，被外界视为“中国体育用品史上最大的跨国收购案”。
有人说这是中国运动品牌在国际层面全面崛起的里程碑事件，震撼效果更胜当年联想收购美国电脑巨头IBM。丁世忠在致安踏员工内部邮件中甚至激情澎湃地表示，“这是我从创业到今天所做的份量最重的一次决定。”
要知道为了这个决定，丁世忠连续几天都彻夜未眠。如同当时背着600双鞋闯京城，如同2000年投入所有资金赞助奥运会，如同重资拿下奥运会让组委会都为他捏把汗，终于日子过得舒服了点的丁世忠又一次押上重注赌“世界的安踏”的明天。
事实上，在去年6月，安踏的市值就已经高达1300亿港元，相当于李宁、特步、361度三个品牌之和的3倍，仅次于耐克和阿迪达斯，位列行业全球第三，中国第一。从名不见经传的民营企业，到全球领先的体育用品集团，安踏创造了发展奇迹。
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